百得胜5年内门店突破1000家 业绩增长861.7%

2017年9月百得胜全国专卖店数量顺利突破一千家，在执行总裁张健“小家居·大未来”战略的指导下，百得胜正带着其独特的基因，不断复制成功。

百得胜2017·专业成熟引领环保风尚

周忠：据我们了解，百得胜在2017年的整个发展过程中，取得了很大的进步和成就。前段时间，专卖店已经突破了一千家，据我们了解，今年百得胜的销售也可以突破十个亿。今年也是全屋定制家居行业最火热最重要的一年，到现在为止，今年，整个行业已有六家公司上市。在这样的大背景下，我们百得胜也取得了很好的成绩和成就。首先，请张总先简单的给我们介绍一下今年百得胜主要取得的成就，还有取得这些成果的主要的原因。

张健：2017年，在我们百得胜的小伙伴们一起努力下，9月底我们在全国的店面突破了1000家。随着我们连续四年在全国坚持做百得胜独有的营销娱乐化的推广，近200人的市场活动终端推进，能够让百得胜在终端持续的保持活力和成长。从招商和市场终端来看，一个是数量上有所突破，同时在专业度和成熟度上面我也看到小伙伴们的成长，最关键的是我们整个团队越来越专业，越来越成熟，这也符合我在2013年制定的百得胜“战略恒定，团队稳定，产品先进”政策。百得胜率先将“无醛添加”这个概念引进到行业里，尤其是今年，现在前面的几位老大哥也跟着把“无醛添加”引进到各自的体系里，这也证明了环保往“无醛添加”的方向走是一个大趋势，能够给消费者带来更多的益处，同时促进行业往环保升级方向发展，我觉得百得胜能做出这样的对行业或者说是对消费者有益的贡献是挺有价值的。

棋局·必然趋势 静心沉淀

周忠：在我看来，整个全屋定制家居是一个很大的棋局，特别是今年六大公司上市以后，整个行业的竞争格局发生很大的变化。现在，总结起来，全屋定制家居行业有几个特点：拼规模、拼资本、拼速度、拼人力、拼团队、拼价格。在这种态势下，竞争会越来越惨烈，那么这么大一个局，几千亿的市场容量，张总您是怎么看待全屋定制家居行业整个竞争格局的？

张健：我觉得全屋定制家居的本质是能够给消费者提供省时、省力、省钱、省心的一站式购物的解决方案。通过互联网技术，通过消费者的消费觉醒，往个性化、定制化方向前进，全屋定制能够火爆的一个最根本的原因是用户需求，市场的趋势。从资本也好，从市场也好，从用户也好，中间形成一个合力来促成了全屋定制今天这样的局面，这是时代发展的一个结果。

竞争激烈的话，要看我们怎么去看。我原来从事家电行业，家电行业的企业像格力、海尔、美的……随随便便拎出来就是一两千亿、两三千亿的市场规模，这也是家电类企业的特点，理论上讲建材家居行业的市场规模不会比家电小，我们过百亿的企业今年才出现。家居建材行业竞争才刚开始，抓住消费者的需求，无限的接近消费者，能够提供最专业、最优质或者最贴心的服务，全屋定制能够结合互联网工具或者互联网平台，能够最大程度满足消费者一站式采购、个性化需求的服务。

有资本进来，这是必然现象。很多人把今年叫“定制融年”，我觉得这个“融”字非常好，“融”实际上是站在产业的这个角度来讲的，但我认为从用户的角度来看，“融”还远远不够，未来全屋定制真正能够帮消费者提供一站式拎包入住的省心、省力、省钱、省时的解决方案，真正能够解决到消费者的终端个性化的需求，这才叫做定制，这才叫融进去了。

周忠：站在张总的角度看，全屋定制有现在这个火热的局面，是因为消费者推动。刚才我们谈到了，整个竞争很激烈，这种激烈的形式表现在，大家去拼资本，扩张产能，大搞渠道招商。现在最突出的市场表现是行业里套餐风行，比如说索菲亚的799套餐，欧派的19800（套餐），包括好莱客也有16800（套餐），我感觉到这种套餐式的（产品）推出后，走在前面的品牌或是有实力的品牌，想赢家通吃，以前我可能买一个索菲亚的衣柜，买一个欧派的橱柜，但是现在欧派或者索菲亚一个品牌就能够满足消费者的需求，我的套餐满足你的需求，就意味着在这个竞争的过程中，强者会越强，如果你竞争力不够，可能会变得越来越弱，这里面存在着一个价格竞争，是不是有这种情况？

张健：从行业的角度来看，任何一个行业都有一个“萌芽—野蛮生长——成熟——衰落或者稳定”的过程。我觉得全屋定制它也会从野蛮生长往成熟发展，从资本的角度来看，通过资本加持的大企业的出现，通过市场竞争，有大规模的或者销售数字比较大、成为行业主流品牌的企业出现，这是行业发展的一个必然规律。

在中国乃至全世界来讲，只要是商业行为，有价格战都是很正常的事情。19800也好，16800也好，799也好，这都是促销的手段，但我觉得只要通过799或者19800这样的数字能够缩短跟消费者沟通的成本和距离，不仅仅是对企业好，对整个行业也是好事。

周忠：刚刚我们是从消费者的角度看全屋定制这个局，如果从厂家的角度来看，整个全屋定制又分为各个梯队的品牌。从设计端到生产到营销，整个体系也越来越成熟，并且第一要有规模、第二要有资本的参与，这两点是非常重要的，除此之外还有强大的团队，这些核心因素中，您觉得从企业的角度看，到目前为止决定一个全屋定制企业核心竞争力的东西是什么？

张健：如果说成品家具或者说是单品类的行业，像地板，只需要把地板做好，然后大规模去做广告、做促销就可以了；成品家具把一个设计做好，品类经过流水线下来，然后做促销就可以了。如果说成品家具产品是以卖设计为主，全屋定制则是卖系统，它是一个系统的竞争力，这是定制行业最大的特点。

周忠：按我的理解，这个系统其实是从制造（开始）的，因为制造是很重要的，要大规模的、柔性化的生产对制造的要求是很高的，对成品制造的要求和对全屋定制这种大规模、个性化生产的制造的要求是完全不一样的，比如说我去看尚品宅配、欧派、玛格的工厂参观，数字化程度很高，整个系统都是数码化了。这跟成品完全不一样，它对生产的工艺、生产的设备、生产的数字化程度、系统化程度要求会越来越高。

这是一个系统，另外就是设计系统，现在销售端最早接触消费者的是设计师，设计师会到你家里实地考察，根据你的需求，给你提供设计，这种设计也是一种系统化的、网络化的、数字化的东西，这对设计师的要求是很高的。前段时间有品牌提出“以设计来做为整合全屋定制的龙头”，设计搞好了，下面的其他环节就比较容易搞好。我也装修过全屋定制家居，我觉得设计师是最重要的一环，你看我家这个情况，我需求是什么，你给我出什么样的方案。设计是属于软的因素，而生产是属于硬的因素。

我觉得第一是生产、第二是设计、第三就是经销商。成品家具和定制家居对经销商的要求、对终端的要求是完全不一样的。我们说全屋定制行业是一个高毛利，低净利的行业，因为全屋定制行业人力资本的成本是很高的。从设计到生产端，到配送，到经销商，到终端，然后安装、售后，比成品家居的人力资本投入大得多。全屋定制行业对于人力的资本、对团队的要求是很高的，所以就会很多人去处理很多事情，并且会遇到很多问题，会不会这样？

张健：从整个体系来讲，跟传统产业最根本的不同是厂商之间的联系，上面的一个顶层设计，下面的一个底层架构，这中间的关联要把中间的逻辑想清楚。如果讲柔性制造，现在看上去好像慢慢有一个新概念引进，形成一个蓬勃发展的势态。但我认为任何一个行业都有一个成长、成熟，到逐渐大浪淘沙的阶段，我们定制行业也是同样的。在制造上面来讲，我们百得胜跟同行的不同在于，我们从2001年就开始做，我们的制造团队相对比较稳定，通过十六年的沉淀，我们产品的顶层设计、设计规范、整个流程的梳理到最终呈现出来的交付，在行业当中也算是比较好的。

周忠：百得胜从2001年开始，到现在已经16年了，现在全屋定制行业也有很多新的（公司）进来，但是做成全屋定制是需要一定的积淀的，不然很多东西很难跟上去。您刚才讲的一个交付时间问题，这是一个很要命的东西，如果你答应消费者，说半个月交拖到一个月，那就一下子失去了消费者对你的信任。交付周期很要命，你的生产后台如果不成熟，物流服务（到不到位），做得不好，就会在这个环节存在很多的问题。

张健：这是最核心的竞争力。跨界进来的人里，我比较特殊，我们是2012年德尔未来注资了百得胜，资本注资百得胜之后我进来负责操盘百得胜的研发和营销，而制造是我的拍档百得胜原来的老股东刘树雄（负责），合作六年下来我的感触还是比较多的。尤其后台跟前台的逻辑关系，跟生产、跟销售之间的逻辑关系，整个的设计、整个产品研发跟产品推进、和产品销售、和后台制造、和整个组织生产的逻辑关系，你如果没把这些想透的话，很难做好定制。

全屋定制不是说跨界进来用钱砸出来的，这我觉得还是要遵循行业规律，有行业的沉淀，这是非常重要的。而且如果是真正的具备这种决心跨界进来的，我觉得一定要是带头人，一定是老板来亲自带头要进入这个行业。第二，整个团队一定要对整个定制行业要有很清晰的理解。另外，确实要用时间去沉淀，三年、五年，真正沉下心来练真功夫，很多人就想一年、两年就能够出来个什么成绩，越急的反而越不好。需要时间沉淀，需要精力投入，需要敬畏行业，向行业学习，这三点把握好估计就应该有点收获。

谋局·目光长远 沉稳布局

 周忠：我感觉到（百得胜）自从2012年张总你过来以后发展很快，刚好借了（全屋定制行业的）势。其实在2016年之前全屋定制还没那么热，去年到今年就全面爆发了，2015年，甚至再往前面推，还没有处在这个行业最热的位置，从去年到今年整个情况就发生了逆转。去年我们行业里叫“定制元年”，今年我们叫“定制融年”，这两年是非常重要的。以前我们就关注欧派、索菲亚、好莱客、尚品宅配，这两年以来，我们关注的更多做全屋定制的朋友，你就发现他们各有各的特色，各有各的比较优势。我觉得百得胜在这一个大棋局里面有他的很强的比较优势。第一就是您刚才讲到的积淀比较深；第二，其实我们跟资本的合作是比较巧妙的，有点曲线上市的味道，没有直接上市，但是借助了资本平台，这一点我觉得也是比较有特色。百得胜是比较早的介入资本的这种力量，我觉得资本就像您讲的是种综合竞争力，综合因素促成的。时间的积淀是一个因素。比如碧桂园，它今年做橙家，要积累到一定功底还是需要时间的，不是说你碧桂园有钱就能搞定的，主要是积淀。

第一是做的早，第二就是介入资本是比较巧妙的，也比较早的。第三就是您刚才讲到的在环保，“无醛添加”。第四，整个团队建设也是根本。我们的团队里包括百得胜本身总部的团队、经销商的团队，是一个体系，特别是我们9月份的时候就破了一千家的专卖店，这也不是那么简单的事。到现在为止，我所知道的除了几个大巨头，在我们百得胜的阵营里面，达到你这个水平的就那么几个（公司），我觉得团队的打造，包括你本身团队、经销商团队的打造，也是一个优势。这几点我觉得是我们百得胜在谋局的一些方向，因为你要谋局，再破这个局。不知道张总同不同意我的这种看法。

张健：我觉得商业是经营一种思想。我38岁进入百得胜，人说“三十而立，四十而不惑”， 38岁进入百得胜之前，我已经把我为什么进入百得胜的逻辑想清楚了。当时我在德尔，我有幸跟汝总（德尔未来董事长）一起参与了德尔上市的全过程，对资本跟产业的结合有一定的理解，跟汝总刚好也是20多年的朋友，他也鼓励我，觉得他能做个上市公司，我也能。那个时候，就在想选哪个行业比较合适。

选择行业就跟炒股一样，要选一个潜力股。那时候也得选一个有潜力的行业，我那时候就已经有这个思想了。正因为有这些思想的，这些判断，才有后面的局面，这就是所谓的底层架构。

我那个时候是怎么想的呢？

在2009年、2010年的时候我去听过马云的一次演讲，马云说：未来的十年甚至20年，应该是C2B、个性化的发展方向，我觉得定制这个方向肯定对的，我就研究定制了。刚好我在2011年协助汝总做德尔上市的时候，了解到有一家定制企业在2011年4月份上市的，那时我做了一下比较，我觉得定制是未来的家居建材的一个方向。

这是第一个，是对行业、产业的一个判断；第二个，当时有行业的第一家上市公司，定制橱柜、定制衣柜第一家上市公司，而德尔地板是地板类的第11家上市公司，两者相差很多。没有比较就没有伤害，通过比较就有机会嘛。这是第二个行业。

首先是趋势，第二个是行业，第三个百得胜这个企业。百得胜是创始于2001年的企业，那时就已经在行业有十年的沉淀了。

周忠：还有这个背景。

张健：最根本的还是接触了王梅梅跟刘树雄两个创始人，他们务实、扎实，非常有广东企业家的风范。我认为百得胜从技术、从产品、从行业沉淀，都是没有问题的。刚好我在地板公司的时候，我比较擅长做品牌和营销这一块，我们能做到优势互补，我是基于这样的一个对大的系统的判断，所以才进来百得胜的，我进入百得胜的时候，给自己定了一个目标，叫做“四年时间就类似于再读一个本科”，就是定了至少要四年时间做出成绩。

本科毕业了，往研究生读了。我当时进入我们企业的时候，我给自己做了一个四年计划，然后我订了一个目标叫“345的目标”，就是：四年，希望能做到三个亿的销售额，4000万的利润，500个门店。

周忠：现在已经超过四年计划了。

张健：对。这除了跟我的能力有关系外，天时、地利、人和，很重要，我觉得和整个团队都有关系，我只是刚好把它整合进来。当然，整合也是一种能力。但你说我过来让百得胜怎么样，我觉得过来是引爆点。原来百得胜的底子跟基础很多人没有看到，我只是发现了它的价值，我认为这是一个宝贝或者一块宝藏，我把它发掘出来了而已。

周忠：我的感觉是，第一，其实百得胜走到现在这个地方是有天时的因素，就是这个消费大势。第二是地利，地利就是它在广东这个地方，它的创始人是广东人，是务实的。做全屋定制是需要务实精神的。第三是人和，2011年德尔上市，您在德尔跟汝总合作的过程中，见证了一个实业跟资本的结合，这是非常重要的。

张健：说到地板，在我们德尔地板那个老厂当时还是一块稻田的时候，我跟汝总一起去看，拿的那块地。我见证了德尔从一块稻田变成一家上市公司的全过程。

周忠：所以说这个很重要。因为德尔做地板是做实业，它从一块稻田走到上市公司，其实是实业走向资本的一个全过程，您经历了所有的过程。我觉得人和的第一个意思就是您在德尔的经历是很重要的。德尔上市以后，它需要去扩张，你要瞄准哪里？包括你刚刚讲的，马云讲C2B对你的影响，你去研究家居建材行业，发现定制，特别是研究了索菲亚。我觉得这是非常重要的，因为那个时候可能会大家觉得衣柜、橱柜还不错，但是不会想到它有今天这样的全屋定制式的爆发。

张健：这个又说到另外一个观点。我在2012年的时候分享过一个观点，那个时候我就觉得未来大家居、拎包入住是趋势，因为那个时候我想得很简单，吃穿住行，住就跟行一样。行，一个车，它是交钥匙工程；住，逻辑上它也应该是一个交钥匙工程，那就是说家居建材未来一定会变成像汽车这样的交钥匙工程。从哪个行业进去？我认为就是大家居，未来行业会诞生千亿级的企业。第二个，未来一定是个交钥匙和拎包入住的工程，至于定制、个性化，这是未来的一个方向。这个入口是哪里？那个时候我判断主入口应该是定制。

周忠：对产业的判断是很重要的。

张健：对。那个时候德尔集团下面有三个事业板块，一个是投资，一个是地产公司，一个是地板，我是集团执行副总，实际上这三个板块我都在负责，我在那个时候形成的一种思维方式对我经营百得胜非常重要。

周忠：这个很重要。回到刚才那里，就是人和。张总您在七年前对于定制衣柜行业未来走向的一个判断，这很重要的，这种判断其实对你操盘百得胜是至关重要的，这是人和的一个重要的因素。另外德尔收购百得胜，需要跟创始人一个很好的融和。我认识很多广东老板，广东这种务实的风格我有很深的印象。原来创始人的这种务实、踏实的风格，跟您这种对于产业的判断及其您在德尔未来产业投资这种职业经历的融合，在七年前就形成了百得胜现在的顶层基础，这样才能一拍即合的把百得胜做到现在这个地位。

张健：这才刚开始。第一阶段嘛，第一阶段的任务就是把百得胜带入上市公司，第一阶段的任务已经完成。

周忠：大的消费趋势托起了我们全屋定制今天的一个辉煌，也托起了我们今天百得胜取得阶段性的一个成果。刚才讲天时的话，我还要补充一点。我觉得还有一个天时就是全屋定制这个市场是一个大的富矿，百得胜其实也是一个小富矿，当年您带着团队来考察发觉了百得胜的潜力。天时地利人和，是非常重要的。这种判断对于百得胜下一个阶段的更上一层楼也是很重要的。我觉得有这个基础，并且我接触很多做得非常稳的全屋定制企业，他的高层都是投入所有的时间、精力和心思去把这个事情作为自己的事业去做的，要把全屋定制做好，是把它当作事业来做。张总的背景我略知一二，但是今天您给我讲了很好的故事，刚刚我打断了您，您再补充一点。

张健：我有这种自信，一方面见证了德尔从一块稻田变成一家上市公司的全过程，另外一个，也是我跟德尔董事长汝总之间的这种关系。我跟他1997年就在一起合作，那个时候很年轻，我们二十三、四岁就认识，一直合作到今天。他的成功也是在某种程度上（影响了我），人生你要选择参照，他能成功，他也同时鼓励我，我也可以去做这个事情。你自己就有一个方向，我觉得这一点是非常关键。你身边的圈子、你选择的参照人、你选择的对象，他的逻辑和他身上的一些优秀的东西，你学到了之后你能够运用。依托于原上市公司的平台来做一些自己认为可以发挥自己能力的事。我觉得就事业人生而言，我也算幸运儿之一了。

周忠：我们讲百得胜的谋局，我们有很多比较优势存在。比较优势，第一是张总去操盘百得胜，这一点是很重要的。我觉得领头人很重要，欧派姚良松是很重要的，这个没得说的。还有您跟汝总的一种默契，以及您跟百得胜创始人的一种默契，非常重要。

张健：说到这一点，这个可以跟同行交流的。并购来讲，最关键的是两个企业之间的磨合，这是决定了企业并购成败的一个关键要素。当时，我一个人到百得胜，那个时候百得胜加上零售事业部一共359号人，加上我360人。我是小股东，我代表大股东，代表资本方，代表控股方进来了。我一个人进来，就没有帮派之分，这个是很重要。第二，我进来之后要求把两个创始人的亲朋故友全部清除，就是职业化。我们这个底子为什么能够跑得起来的？人员相对稳定是核心，首先是我一个人进来，没有帮派，就减少内耗；第二个，职业化运营，就是机会均等，你有能力就真的给你机会。

破局·独特基因 专属生态位

周忠：您跟汝总的默契，您跟百得胜创始人的这种默契，这是我们的第一比较优势，很重要的基础。第二个就是我们的时间积淀；第三个就是对环保趋势的把握。但是，任何一个木桶他都有长板，也有短板，我们下一步就探讨他的比较劣势。我想问一下张总，您觉得到现在为止，我们现在其实是前后都有追兵，竞争惨烈。

张健：上面有人踹，后面有人拽。

周忠：那您觉得在现在这种“前面有人踹，后面有人拽”的情况下，我们还存在哪些不足，需要去弥补。

张健：不足就多了。每个人要看到自己优势，也要看到自己的劣势。我们跟一线阵营去比的话，无论在品牌、渠道、产品的成熟度、整个系统的运营程度、效率和我们人员对系统性的理解，我们的差距还是很明显的。现在，尤其互联网技术或互联网平台跟产业高度融合后，产业特点也越来越带有互联网化。互联网产业的一个最大的特点，叫做“大树底下寸草不生”。或者像腾讯跟阿里这样的两个平台，不同的基因，有自己的独门绝技，才能够独步江湖。 

百得胜有什么？作为一个成熟的企业，在协同资本跟互联网这种大产业、大平台、大品牌、大商业的这种竞争下百得胜怎么做。这就是目前的局面，这个局面实际上就是人心、人性、商业的本质、利益分配。我通过四年的时间，2016年3月26号德尔全资收购了百得胜之后，那个时候我也做了深度思考，在想接下来的百得胜该怎么办。

收购就相当于第一阶段任务完成了。如果传统产业没有互联网介入之前，我们还能吃点灰，吃点后面的剩下的东西；互联网接触了之后，“大树底下寸草不生”，估计你空气都吹不到，完全是真空了。在这样的情况下，你怎么跟这是大问题。百得胜要把这个问题考虑清楚。我在2017年春节的时候就基本上做了一个方向的发布，和整个谋局的方向的定位，提出了百得胜的“小家居·大未来”战略，我们目标是五年做到4000个专卖店。

周忠：现在其实整个制造业都是这种情况，做实业如果用100分来比喻，那么前面那个“1”就是实业，第一个“0”是资本，第二个“0”就是互联网，就是说如果 “1”只插上了资本（的翅膀），你可能就是“10”，如果你再插上互联网的翅膀，就是“100”了。要有资本和互联网两个翅膀，才能飞得更高。

张健：互联网不是万能的。如果按照现在拿到的数据或者真正互联网的数据来讲，我的理解，目前第一个叫做新零售的理解，第二个叫做S2B2C的理解，我也是经过了深度思考的。阿里、京东的往线下转型，线下跟线上去打通，线上线下融合这样一个方向，实际上这是一个市场行为，再虚拟、再效率只适合线上生存，线上已经建立出它的一套江湖规则，线下有线下的一套生存法则，线上有线上的一套生存法则，当线上出来的时候瞬间成为巨无霸。线上的科技逻辑也好，技术逻辑也好或者商业逻辑也好，它有这样的一个发展方向。

我们定制相对在线下生存的还比较好，跟成品去比或跟软装去比，它的逻辑是什么？我的想法就是：“服务在前，产品在后”的行业，在线下是可以生存得比较好的；而“产品在前，服务在后”的行业，比较适合在线上。线上跟线下去比较起来，我觉得服务在未来的整个企业或者说未来的商业中会越来越突出。互联网跟线下去赋能还是有限的，有些互联网触达不到的地方还是要通过人在线下去完成。另外一个数据，就是线上占全社会总零售的13—15%，未来最多能占到25%，其余的75—85%都要通过线下来完成。所以，互联网的翅膀怎么个插法，如果差的不好就变成一把刀，资本的插法，插的不好也是一把刀。

我在2012年也比较清晰表达过一个观点，我觉得我们做企业的，资本要为实业所用而不让实业成为资本的奴隶。我也在反复去琢磨百得胜的生态位，你刚才提出来我不是姚老板，对，我前面有汝老板，还有刘老板，那我就得给百得胜定位我的生态位，我只是百得胜，百得胜的生态位是什么？如果说前面的老大哥是狮子和老虎，我们能不能比喻成百得胜是群狼。狼，也是有自己的生存策略。所以你的生态位在哪里，这是非常关键，这是第一个。第二个，我觉得一个企业的战略，他是有自己的基因DNA生长出来的，不是说去学欧派、学索菲亚的，那你自己企业的基因是什么？行业的特性是什么？

“定制融年”，橱衣柜的融合，实际上我在做的一个布局，我把百得胜，从当时的这样的一个没有被忘记但很少被提起带入上市公司这样一个阶段，这个案例是N多个中小企业梦寐以求的结果。这个结果应该说两个老股东还是比较满意的，这是我已经做出来的成功案例，这已经是我具备的经验，这是我的价值所在。

如何把百得胜的差异化的核心竞争力去复制、去扩大，实际上我现在就在做这个事情。所以，才有去年的11月底控股韩居丽格，做实木定制门板；今年的10月控股这个丹得橱柜。我在实木门板的布局，在橱柜的布局，也就是响应我对“定制融年”这样的一个判断。这个事情为什么我能够去谈成？核心就是因为百得胜的模式让他们看得到希望，像韩居丽格的老板、丹得的老板，他能够看得到：未来我如果能够像百得胜的两个创始人一样，我觉得我们的事业也是比现在会好很多。

周忠：我们谈到破局，第一，我们要克服我们的短板，发挥我们的长板，更重要的是你要寻找到百得胜在整个市场和整个行业里的一个差异化基因。在整个生态圈，前面的老大哥是狮子，老虎了，你就要做一头狼。这个是最重要的差异化，是一个独特的定位。另外一个您刚才讲到其实百得胜，他有自己独特的基因：一个小的企业，通过跳入德尔未来这么大的平台，通过七年多的努力取得阶段性的成果，你再把这种成功的模式或者基因去复制到韩居丽格和丹得橱柜，我觉得这也是你最独特的地方，并且你也是融合的付出。虽然你叫“小家居”但其实逻辑是大家居嘛！

张健：逻辑是大家居。但为什么叫小呢？我觉得我还是带着一点投资人的思维，我叫做“低成本扩张，轻资产运营”。

周忠：小是对资本的概念，不是对营销的概念。刚刚讲到，百得胜本身它发展模式是独特的，也是别人克隆不了的，只有带有这个基因的总裁还有团队才能去复制你的东西，比如说韩居丽格和丹得橱柜，你下一步可能还布局其他几个。

张健：对，我门窗也正在布局，淋浴房也在布局，还有床垫，还有其他的品类。这种模式，我可以围绕我的小家居策略，我要多少个品类，这种品类我就找行业里头最合适百得胜的企业，然后我们来谈这种模式。

周忠：我还有一个建议，就您刚才这个问题就是其实叫做百得胜的商业模式，可以把它叫做独特的一种运作模式或者叫发展模式。类似韩居丽格、丹得橱柜，还有比如木门或者床垫这些你想进去的领域，还是要速度要快一点。因为现在各种套餐满天飞，各种空间，其实大家都在全面的去吃这个市场，那么能快则快。

张健：我的理解，首先要准，其次要稳，第三才是快。快了，如果不准不稳的话，快了也吃不下去，吃不下会把你撑坏。百得胜的基因是在行业里头是独一无二的，乃至于整个家居建材行业都有点独一无二的。

周忠：我有一种感觉，（百得胜）曲线上市，接触资本比较快，发展速度也挺快。你现在达到这种专卖店的规模、达到这种销售的规模也不是那么好玩的，必须要有一定的速度。前后打通，不打通达不到这个规模的。

张健：实际上“小家居战略”才开始。尤其我2017年这个布局很重要，找到方法、找到企业，形成模式，希望能成功复制。

今年我跟韩居丽格合作这一年，我在11月30号我们那个膜压馆，应该算行业独一无二的。17年的时间，我们百得胜加上我近来开发的5个系列，整个产品我们才10个系列，但是这一年时间，韩居丽格加入进来了之后，就推了7个系列的实木，推了17个系列的膜压。一年时间24个系列出来了，超越我们过去十几年。而韩居丽格在门板这一块是很有竞争力，它是行业的龙头企业，我们这种整合给百得胜的加分那是不得了的。所以我们今年招商，无论从店面的质量、店面的数量都有一个超出预期的效果。韩居丽格进来以后，价值今年才开始体现，但真正呈现出来的是百得胜的膜压馆。这个膜压馆呈现出来的爆发力确定了未来百得胜在全屋定制这一块，三年左右的成长。首先要有产品，产品要有竞争力，产品要体现出你的专业度、成熟度、系统性，那我们都能够体现得出来，这个是很关键的。

所以（这是）韩居丽格进来对百得胜的价值，橱柜进来也叫百得胜厨柜，以后丹得就是百得胜的橱柜事业部。丹得这个企业它是出口欧美做工程为主，它对品质的要求和整个产品的专业度、成熟度和系统性（要求很高）。我们橱柜今年年初就有15个系列出来，接下来在这个基础上又推了11个系列。如果自己建事业部，自己做研发，自己开厂，自己来做，自己来推产品，那太漫长了。

包括我接下来谈的这个床垫企业，它是2004年的企业，也跟很多酒店去做配套，现在都有六个品牌，每个品牌有八个系列，有四十几个系列。首先说产品的专业度、成熟度、系统性，我拿过来我就能用，所以跟同行是不一样的。

我们跨界进入，像木门行业，因为韩居丽格也一直在做木门。如果说地板是第五个维度，然后木门是第四个维度，第三个维度是橱柜，第二个维度是这个全屋定制衣柜，第一个维度是整装。我觉得通过门板去整合木门的话，它（韩居丽格）木门自己也一直在做，成熟度还可以的。我们木门要上的话，如果今天定下来，应该下个月就可以。我想一件事情、一件事情做，因为第一个，今年我们的膜压跟实木有这么多产品出来，我们的橱柜有这么多出来，我们的木门已经在准备了。门窗、，我们这中间都有很多故事，模式都类似于像韩居丽格跟丹得这样的。

周忠：而且你只要按照这个基因去复制，这种复制也比较可怕的，他的爆发力很大。

张健：所以我们自己的团队来讲，比如对明年的成长，乃至于后年的成长，大家积极性还是非常强的。包括我们整个经销商体系，对百得胜目前的整个运营的认可度还是蛮高的。

周忠：我用两句话总结一下我们今天的对话，就刚才张总说到了整个的百得胜的独特的基因，为百得胜站到今天这个位置作出了独特的贡献。在未来的3到5年，通过张总的“小家居·大未来”的一盘棋，通过这种模式的成功复制，我们相信百得胜会在未来3到5年，会做出更好的、更突出的、更有特色的、更体现百得胜基因的耀目的成果。

（来源：泛家居网）