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企业想“活命” 产品服务、人才引进不能减

2019-02-09 14:33:44 http://www.chinayigui.com/ 责任编辑: 李娟 浏览数:55647 手机访问 中华衣柜网

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经济下行时期,两个东西绝不能减:一个是对产品服务的创新投入不能减;二是人才的引进和收入不能减,当然这种收入是指总收入,可能减少短期收入,但是要增加股权激励和长期激励。越是在经济下行时期,越不能减少核心人才的收入;减收入的话,人才是一定要走的,这个时候恰恰要适度地提高待遇,吸纳行业里面的优秀人才加盟。

中华衣柜网】在经历了经济高速发展的黄金时期之后,国内的经济增速开始减缓,越来越多的企业家朋友觉得日子不好过。在这个危机四伏的“冬天”,熬过去了还有机会,熬不过去或许会就此“消失”。

人才管理

如何过冬?活下去才是硬道理。

上一篇讲到彭剑锋教授的过冬12字“活命”方针,即“现金为王、内功为要,人才为本”,今天我们来谈一谈“现金为王”的十大策略要点,或许对于当前时期企业的经营管理有特定的启发意义。

如何过冬,现金流为王是王道,在经济下行期,企业普遍觉得钱难赚,日子不好过,这时候如何活下去是硬道理;而在如何活下去的十二字“现金为王,内功为要,人才为本”真经中,现金为王即经营性现金流为王,更是企业如何顺利过冬的王道。如何做到经营性现金流为王,彭剑锋老师总结的操作层面十大策略要点值得学习和借鉴。

保住现金流

首先是保住销售收入,一切以市场为核心,加大市场投入与市场激励政策,全员营销,让所有员工都在自己岗位上为营销做出贡献,人人都关注公司的经营绩效,以保证销售收入增长不滑坡。要知道,没有了销售收入,即意味着产品没销路,即失去了市场,也就失去了现金流的来源。

其次,一定要认识到现金流来自于客户,来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以,必须要高度关注:

①仔细分析研究不受经济周期影响的消费者或客户是谁。要知道在整个过程中,有的客户会不受周期性经济影响,甚至是别人的衰退时期,它恰恰属于增长时期。而这些客户对你如何顺利过冬尤为重要。

②转型与消费升级中需求强劲的客户。在转型升级的过程中,会产生许多的新需求,而这些新需求就会产生很多新客户,你能否发现和抓住这些新客户,就意味着你能否抓住未来。

③新兴消费需求旺盛的客户。在新兴产业、新兴领域会产生很多新需求的客户,企业要服务于新的领域和新的产业,如与5G相关,与数字化、智能化相关,消费升级相关就会出现新客户。

④维系关注老客户、忠诚客户。一定要注意老客户、忠诚客户,他们是危机关头的“白米饭”(白米饭尽管没有佳肴可口,但这是填饱肚子的基础呀)。越是在经济危机时期,这些老客户越弥足珍贵。这是你的企业真正的衣食父母,是最后的口粮,最终的底。

不管怎么样,整个企业到了这个时候,一定要以市场为核心,一定要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销,让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。

强化应收账款回收与管理

一个是应收账款,一个是赊销,一个是存货,这三个要素要上升到你作为企业掌舵人的思维范畴里面去。你千万不要认为这三个问题仅仅是财务问题,而是你必须要亲自关注的内容。越是在经济下行时期,越是要引起你的高度重视。

①强化应收账款回收与管理。在经济下行时期,越是要强化应收账款管理,采取有效措施催收应收账款。

②杜绝或减少赊销。这个时候一定要现货现款,绝对不能再搞赊销。情愿不做这笔生意,也不要赊销;要知道,不做这笔生意大不了你不赚这笔钱,而赊销了万一收不回来,你可是要亏钱的,且你还要垫下去许多钱,绝对是不合算的。况且越是经济下行期,客户可能就越不愿意付款,越要拖欠,越希望赊销,企业催款就越难。而一旦收不回来,现金流就越紧张,资金断裂风险就越大,你可能就死得越快。

③削减库存与存货,加速资金流转速度,增加运营资本。企业不能让研、产、销脱节,盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产,处于大进小出,甚至只进不出,会导致大量现金变成存货。要强化经营计划预算,生产要按经营计划预算来进行,不能盲目生产,而且要基于客户的需求才安排生产和发货。

筹划剥离可变现的非核心资产

经济下行时期,手上有没有可变现的非核心资产救急,是防止企业“猝死”的关键。

①筹划剥离可变现的非核心资产,落袋为安,资产稳定变现。一旦遇到金融危机,把非核心资产变现,能够保住主业。这种资产也叫“救心丸”,当然,这种资产是要能变现的才行。

②剔除、退出亏损业务,削去“长尾”业务(长尾消耗资源,只贡献很少收入),精简产品组合。这个时候要做减法,大胆做减法、主动做减法。

拓宽并创新融资模式与渠道,帮助消费者或客户融资。

企业要想资金不断,还要有多种融资渠道,不能吊死在一棵树上。在融资上要多想办法:

①融资渠道不能太单一。因为遇到经济下行期,银根普遍紧张,融资渠道太单一的话,风险太大,很容易遇到问题,要创新并拓宽融资模式与渠道。

②帮助消费者或客户融资,实际上也就是帮助你自己融资。

开发和建立供应链长期的战略合作伙伴关系。

企业要开发和建立供应链长期合作伙伴关系,尤其要强化供应链的管理,建立供应链管理体系,打造战略性供应链,以防短期或一时资金紧张,出现断货风险。越是在经济下行期,越是要做好供应链管理,与供货方签订长期战略合作伙伴协议,一方面可以减少成本,另一方面可以提高抗风险能力。加强供应链管理,还有一个好处是防止断货。因为一旦原材料供应链断裂,人家不供给原材料,就会没货可生产、没货可卖,也就产生不了销售收入,最终,这个企业就会死。而建立长期固定的战略合作伙伴关系后,供应商也不会短视,会优先保障战略伙伴供给,这时候供应链是作为一种金融资源来看待,即当作现金流来看待。

还有很重要的一点,一定要有战略压舱石,不要轻易抵押股权去做投机生意,要有战略储备金,一定要有一批可随时动用的保命救急钱放在最可靠的结发老婆手里,作为压舱石。

深入分析研究定价策略,挖掘有价格弹性的客户群。

危机时期的定价策略是要差异化的:

①对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力且消费者愿意购买的自有品牌产品,价格不要乱动,维持价格稳定不变。因为调价会伤害客户,降价会伤害品牌。

②对极度红海的竞品及价格敏感的产品,这时候不要被动降价,而要主动降价,预先降价,吸引预算降低的消费者,薄利多销,迅速回笼资金,也不影响品牌。

 强化资金风险管理。

要强化风险管理意识。风险管理意识主要是几个:(1)资金短缺的风险,原先很多企业家不觉得自己缺钱,可面对经济下行时期,没多久大家就觉得缺钱,觉得现金流太重要了。(2)投资与使用效率的风险,许多企业家没有这方面的风险意识,只想做大,盲目多元化。(3)投资与使用安全风险。(4)建立风险意识的制度保障。

尤其要格外注意:(1)严禁短贷长投。尤其是不能用短贷、信贷基金去做长期固定资产投资。(2)严控担保风险。许多企业老板死在心善、心软而给别人担保上;本来自己经营得很好,业绩好,利润好,但因为给别人做担保出问题,账上资金因被担保企业还不起,银行直接划走造成你自己的极度困难甚至翻船。(3)严控风险投资及投机生意。这几年许多企业用杠杆融资去做P2P,捞快钱,结果完全打了水漂损失惨重。(4)严禁高息融资。地下钱庄的高息融资,那帮人真是会剁手剁脚,天天追,弄得人精神高度紧张。(5)要减少固定资产投资,一定要戒除土财主心态——觉得把现金变成固定资产才有感觉。

捂紧钱口袋。

削减管理费用及不当开支,反对铺张浪费。过去,钱多的时候,为了发展,不顾一切,随便花;现在,要捂紧钱口袋,削减管理费用和开支,省着花。要知道,活下去绝对比让别人觉得你大方重要得多。

与银行与投资人高层建立有效沟通渠道与信赖关系,给予银行及投资人以未来发展信心。

企业不能只跟业务员打交道,还是要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系。要跟高层进行沟通,建立直接关系,让他知道这个企业的资金和经营都暂时断不了。企业最怕的是到点就被银行把钱给划走了,很多企业都是死在这个上面。

同时,一定要给予银行及投资人未来发展的信心。这个时候,对未来要有自信,要有规划。在找投资人方面,一定要找类似中国的巴菲特这种金主,因为它用的是保险基金、养老基金,是不追求短期回报的,至少是追求10年甚至20年以后的回报。

企业最怕的是股东全是短期逐利。短期逐利一定会出现两个现象:一是天天逼着要赚钱,即使遇到金融危机,也天天逼着要,着急,天天逼,给你巨大的压力。二是内功练不起来,天天让你去搏杀,不能让你去养精蓄锐。所以,要找到具有长期战略眼光的投资人。

以产品与服务的持续创新(新技术、新功能、新体验),激发消费者购买动机。

以产品与服务的持续创新(新技术、新功能、新体验),激发消费者购买动机,永远是赢得市场与消费者、保护利润率、获得充足现金流的最有力杠杆与终极武器。所谓的现金为王也好,所谓的过冬也好,其实最本质的东西还是回归到差异化的产品与服务,这是最过硬的。只要有高性价比的好产品,一定会有人买单。所以,这个时候恰恰要加大对产品服务的创新,而不能减少。

经济下行时期,两个东西绝不能减:一个是对产品服务的创新投入不能减;二是人才的引进和收入不能减,当然这种收入是指总收入,可能减少短期收入,但是要增加股权激励和长期激励。越是在经济下行时期,越不能减少核心人才的收入;减收入的话,人才是一定要走的,这个时候恰恰要适度地提高待遇,吸纳行业里面的优秀人才加盟。所以,不是简单裁人,而是要把优秀人才吸纳进来,因为这个时候所有行业都不好,优秀的人才都愿意出来,人才的代价是最低的,恰恰要加大激励。

(来源:顾家官方-公众微信号)

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