厂商年度销售目标未达成 可能被“增量思维”限制

2017年的年度销售目标，你完成了吗?奖金拿到了吗?来年的销售目标确定了吗?你的2018年的年度销售目标是增长了，还是减少了?对于完成来年的年度销售目标，你有信心吗?

每年几乎所有厂商设定的年度销售目标较上一年度都是增长的。然而，年末统计的销售目标达成率大多不尽如人意。很多企业年年如此，好像跟中了邪似的，多年来总跳不出这个怪圈。为什么?

厂商年度销售目标未达成 可能被“增量思维”限制（图片来源网络）

经过多年的观察我发现，大多数的厂商在制定年销售目标时都是“增量思维模式”，而不是“销量思维模式”。

一、增量思维模式

什么是增量思维模式?增量思维摸式是指，企业在制定销售目标时，往往是优先从自身的内部因素考虑，对外部的环境，尤其是对竞争环境漠视的一种思维模式。我们常见的情况诸如：

“今年，我门厂新上了一条生产线，明年一月就可以投产，明年的销售目标应该增长”、“明年计划再招聘10名业务人员，每个业务人员最少也得完成30万的销售业绩，所以明年的任务比今年最少要增加300万”、“明年3月工厂要参加名家展，至少可以增加500万的销量”、“明年我们这里新开盘的楼盘有5个，大概有8000户，市场比去年好太多了，明年的任务至少能增长30%”、“去年3个专卖店，明年再开3个专卖店，所以明年的销量要增加一倍”。

我仅仅是列出了以上少许的厂商制定销量目标时的依据。当然，类似这样的理由很多。这些依据和理由不能不说不对，这是一种应然的状态，也就是说，我们应该做到怎样的增长，才能赢利或者说是一种良性循环。因为我们的情况是这样，所以就应该增长。至于实际上能不能增长，增长的可能性有多大，如何才能保证达成增长的目标，企业在制定年度目标时，没有做系统的思考。反正只有增长，企业才能“过的好”，所以要增长。所以销售目标必须是增长的。这就是“增量思维模式”。

我们不妨来分析一下，厂商在制定年度目标时的考虑因素，看看这样的“增量思维模式”是否适合市场发展和竞争的需要。

1、依据整个行业的整体市场容量或局部市场容量，制定增长目标

很多企业在制定年度增长目标时，依据的是行业市场容量及发展趋势预测报告。比如中国家具品类未来一年的整体市场容量约1万亿。整个行业的增长大约在12%左右。这样的一个数字，对某一个企业来讲有什么意义呢?这与企业的年度销售目标有什么关系呢?市场容量再大，跟单个的企业有关系嘛?我觉得关系不大!

整体的市场容量再大，对于有些企业而言，真的是一点关系也没有。作为企业主要考虑的是，这么大的市场容量是我的吗?我能分多少?我有分蛋糕的能力吗?一个区域性的家具品牌，只做当地的市场，北京的家具市场容量再大，跟你有一点关系吗?一个几万人的小县城，新交钥匙3个楼盘，共计1000户，按照每户消费2万元计算，大约有2000万的刚性需求。如果你的产品的风格、产品的档次、产品的尺寸与小区不匹配，其实这2000万跟你几乎没有什么关系。如果你的产品等都与小区匹配，你还要看看当地的竞争对手，如果你是最弱的那一个，而且在短时间内，不能获得较大的突破，你获得市场份额的机会也不大，也可以说那1000户跟你也没有多少关系。如果你制定的年度销售目标是与那1000户挂钩的，估计，达不成增长目标就是最后的结果。

2、根据上一年度全国专卖店的实际销售额，设定统一的增长幅度目标

很多企业在制定年度目标时，是按照上一年度的实际销售额来设定下一年度的目标的，根本就没有考虑每一个市场的的具体情况和各个专卖店的实际情况，采用“一刀切”的方式设定增长目标。这样的企业不在少数。很多家具工厂根本不了解市场，也不了解客户(经销商)，设定年度销售目标甚至可以说是坐在办公室里空想出来的。他只想着要增长多少销售目标，至于怎么去完成销售目标，他从来没想过!既然没有想过如何完成，那么，完不成就是正常的事情了!

3、根据专卖店的面积的增加，设定年度增长目标

从理论上来讲，专卖店面积增加了，销售目标应该增加的。但是，实际的情况是，面积增加了，销售额却没有明显的增长，甚至是不增长。有的专卖店反而陷入了亏损的窘境。这也是近几年很多家具经销商逐步缩小店面的原因。为什么?要想弄清楚这个问题，厂商都要重新思考一个问题：专卖店的面积和销售额是成正比例关系发展的吗?如果不必然是，那么，根据专卖店面积的增加就设定增长目标的做法就是有问题的。

4、根据开店数量，设定年度增长目标

近几年，全国各地的家具展会风起云涌，大小家具厂都纷纷参展，有的企业完成年度销售目标基本就靠参展了。大家都知道，家具经销商开设专卖店都是需要上样的，中高端的专卖店光上样就要二三十万，甚至上百万的货。也正因为这样，很多厂家看到了商机。尤其是一些只开专卖店，不允许拿散货的行业“大牌”厂家。每年频繁的参加各地的家具展，一次展会能招商几十家，甚至上百家经销商加盟。每年参展，每年如此。几年过后，这个厂家还是只有几十家经销商。为什么?

通过几年的观察我发现，这样的企业还真的不少。这样的销售模式还真的是独特。工厂基本没有什么风险(风险就是参展的费用)。这样的企业，一年的销售目标，靠一年2次的展会就基本完成了。通常情况下，只要经销商将专卖店装修上样完成，工厂的销售部门的销售目标就基本完成了。至于经销商的专卖店的产品卖的如何，厂家的营销人员基本不关心(一年也去不了专卖店2次，更不要谈为经销商服务)。因为他们的销售策略就是“铺货式销售”。销售好的专卖店能存活的就存活，存活不了的，就自然淘汰。厂家永远在找新的经销商。因为是“先款后货”的加盟合作模式。所以，最后承担损失的是经销商并非是厂家。

最近几年，很多经销商就是这样被忽悠惨了，他们也学到了很多。采用招商铺货模式的厂家，最近几年的生意也不好做了。有的厂家的业务人员，一年当中一个专卖店也开不出来。也正因为开店增量模式的盛行和开店越来越难，生产企业设定的年度销售目标也很难有保障。因为以开店数量目标为导向的考核机制本身就有很大的问题。

这样的企业只有增量的思维模式。没有销量的思维模式。在当前的市场竞争环境下，没有销量思维模式是很难赢得市场竞争的。

二、销量思维模式

销量思维模式，是以终端销售为出发点的目标设定思维。在买方市场经济条件下，谁能更好的满足消费者的需求，谁就最有可能赢得市场竞争，谁就最有可能获得更大的市场份额。因此，家具生产企业、家具卖场、家具经销商设定的年度销售目标应该围绕“消费者需求”来进行。只有让消费者持续不断认可我们的产品、购买我们的产品，我们把产品销售出去，才能真正的实现年度销售目标的预期。

所以，设定目标的的思维方式，应该是通盘考虑“如何把产品卖出去”，也就是我说的销量思维模式。销量思维模式的核心是“销”。增量思维模式的核心是“增”。如果厂商在设定年度目标时，优先考虑的是“如何销的问题”，那么“增量的问题”就解决了。

有很多企业的营销部门为了完成年度销售目标，把产品都压倒了渠道中(经销商的仓库)，并没有实现真正的销售(卖给了消费者)。当库存的产品足够多时。对生产企业和经销商而言，都是一种灾难。对于生产企业而言，要提前知晓这其中的逻辑。在设定年度销售目标时，不能只看表面的销售数据。还要系统的分析各方面的具体客观情况，做到具体问题具体分析才是上策。如果不能做到这一点。恐怕就不仅仅是完不成年度销售目标的问题了。

（来源：家具操盘手）