欧派管理经销商秘诀：树根理论、放水养鱼、50:50理论

欧派家居2017年度报表显示,全年实现营业收入97.10亿元,成为国内第一家营业额(含税)破百亿的家居企业。

欧派董事长姚良松更是以344.2亿元的身价,排名全国第41名（福布斯2017年排行）,遥居家居行业首位。

以2017年报表来看，销售额突破亿元的城市已经有十余个，其中北京更是以单城市突破12亿元成为中国家居建材行业单城销售冠军，培养了无数个千万身价的超级代理商。

那么欧派是如何进行经销商选择及管理的呢？对于拥有4000多家经销商的庞大欧派帝国,欧派姚良松提出了著名的树根理论、放水养鱼、50:50理论等,形成了完整的思想体系和运营体系。

帮扶：树根理论 50：50机制

姚良松认为，如果把欧派比作一棵大树，代理商就是欧派的树根。只要让树根长得够深够粗够密，欧派之树枝繁叶茂，花果累累就是迟早的事！——这就是欧派的“树根理论”。

“树根理论”既包涵着事物的因果哲理、互依哲理、合作哲理——树根吸收土地的水和养分，树叶吸收太阳的光，进行光合作用，结果是树的枝干越来越大！“树根理论”更是现代商业分利共享机制——只有分利共享，才能形成强大的合力，共推事业良性的发展！

在“树根理论”的指导下，欧派总部不断给自己加压，提出要像《英雄儿女》的王成一样：“向我开炮！”，压迫自己，压出利益空间来让“树根”成长。为此，提出口号“一切为了树根！”

代理商也在欧派良好的合作机制环境下激情澎湃，各显神通。欧派前方后方，同心协力，所向披靡——欧派一时风生水起，风景独好。

欧派家居50：50机制，咋一听，以为品牌是厂商共有的，各负有50%的责任。实则不然，欧派认为，品牌核心是总部占50%，公司存在的价值,是帮助经销商(50%)成长和赚钱,先舍后得,大舍大得。 

作为叱咤中国建材家居行业24年的知名品牌,能够加盟欧派,是很多经销商的梦想。

 行业人士理所当然的认为，加盟欧派的门槛应该相当高才是，实则不然。

定制家居本身零库存，去分销化的特点，决定了加盟欧派家居只能以单城市代理出现，单纯从资金投入来看,加盟欧派的投入,与国内建材家居行业的二三线品牌,并无差异,甚至更低。

同样300方的店面加盟欧派与加盟一个不知名品牌的投资是差不多的。 

选商：重点考核软实力

欧派对经销商素质的考核看的更重，甚至有些不可理喻。其标准简单清晰,傻瓜式操作,基层招商人员可以按标准自行决定，即4条10分制 :

文化程度、行业经验、任职经历、团队现状。比如文化程度,大专以上1分,大专以下0分。

如果说苛刻的话,体现在对操盘者的要求上。具体表现有：

1、欧派要求加盟者独资操盘,不提倡合资经营;

2、在非常特殊的情况下,需要合资经营,操盘者至少拥有70%以上的股份。姚董曾经以他的亲身经历告诫我们:企业经营过程中,股权之争充满血腥。经销商要确保战斗力,避免陷入内斗,必须股权高度集中。 

3、欧派把经销商划分为9级,对于B3级以上的市场,原则上要求有2家以上的加盟商进行竞选,最高不超过4家,确保优中选优。

4、对团队配置及专业性要求，是基础条件；

5、必须保障独家专业专注经营，欧派经销商极少有代理其他同品类产品的，欧派坚信：你的精力在哪里，结果就在哪里！

管理：全面推进赛马机制

在欧派，经销商无时无刻在感受着来自厂家的竞争压力。

赛马机制的具体操作上,实行经销商千分考核制,制定简单明了的考核办法:

1、经营业绩600分,目标达成率250分,经营管理150分。加权平均后,得出经销商年度评分。 

2、年度评分的运用,则成为了高悬在经销商头顶的“达克摩斯利剑”。 

年度评分制高低将直接与供货价挂钩；

年度得分在同级别市场所处的位置,决定了下一年度总部供货价。排在最前面的经销商与排在最后面的经销商,结算价相差高达近20% !典型的嫌贫爱富,让强者恒强。 

排在后5%的经销商,则进入淘汰行列;排在后25%的经销商,则接到总部的警示,必要时,总部约谈,并需提交下年度提升业绩的经营承诺书。 

2017年初,姚良松在国经销商大会上,公开宣称:竞争白热化，炮火连天，你如果真的跟不上，只能找个棉被把你放下！无需再说我已跟你很久，那只是一段缘而已。因为真正的规律是，谁无视炮火，炮火就会把他打成灰，灰飞烟灭！到时候真的别哭，不然我们将哭成一片！

市场是残忍的，姚良松一席话，道出了经营的残酷, 也是对人性深刻的解读。

责任：完善退出机制

与众多企业不一样的是,欧派在十年前,就极富远见地设立了经销商退出机制。 

欧派的经销商,因为各种原因退出经营,可以得到一笔可观的转让费，高的达到千万元级别,这已经是建材家居行业内公开的秘密。 

转让金的核算是按照大致上年度公司总部提货额 * 系数 +债权 –债务，简单明了，有章可依。 

退出机制的设立,解决了管理经销商两大难题: 

1.经营期间的投入问题。因为有巨额转让金做后盾,因此,经销商在经营期间,愿意做品牌建设,愿意扩大店面,更愿意全力以赴投入到经营中去。 

2.退出后的传承问题。在转交给下任经销商的时候,前任经销商把前期的市场积累:店面、客户、团队全部移交,达到无缝对接。而继任者在接管的当天,就能直接收钱,并顺利的开展经营。 

这就是所谓的中国式管理智慧吧。