整家企业打造品牌形象独立大店 需要破解哪些难题？

不只一家整家企业针对自身发展定位向未来商业智库表达过这样的观点：未来还是希望做直面C端消费者的零售企业，而不是仅仅成为装企、地产等2B供货商。

具象一点，就是在不同级别的市场开大店，店中整合“整家”全品类产品，以整体空间场景呈现，甚至包含装修服务。这个店可能是购物中心店，也可能是开在核心商圈中的品牌独立店，但不一定会开在卖场或装修公司大店里，这些地方仅仅是呈现场景之一。

很显然，整家品牌企业并不愿意放弃直接链接消费者的主导权。

也已经有很多企业向着这个方向在做了，像欧派、全友等。看起来，整家品牌们想在全国各级市场做精华版的中国式宜家。当然，比起宜家，这个平台型的大店服务体系更具深度，更具有本土化特色，与产业发展阶段相契合。

事实上，平台型企业贝壳、以装修为驱动的零售型企业住范儿、服务型的装企业之峰、方林、岚庭等等，大家在做的都是同一件事，也正在向同个方向汇聚，未来的不同赛道终将在某一点交汇并产生激烈碰撞。

既然如此，整家品牌当然不能错过入场时机，并且，在这场通向终极零售的排位战中，抢夺先机尤为重要。

然而，有多少整家企业是想清楚路径，做好了准备的？在这条奔向华山的路上，已经走出了多远？

（图片来源：拍信创意，侵删）

01

要做直营吗？

会不会对“老商”产生冲击？

对于大部分整家品牌来说，遇到的第一个问题，可能是要想清楚“小宜家”型大店的渠道发展模式，是总部直营，新招装企代理商，还是激活老一批经销商？

当下能够以设计时尚、丰富多样的各大空间场景呈现整家品牌全系产品的大店，大多数是品牌企业近年新开的各类型直营店。有开在装企内的店中店，如欧派铂尼斯、顾家星选在圣都家装杭州海外海店内的门店；也有购物中心店，如欧派成都“装修定制一体化”的零售大家居门店等等。

那么，是不是就要做直营？会对经销商体系产生怎样的冲击？

很多整家品牌企业都有一批做了多年的经销商，一直与总部休戚与共，有些大商的年营收甚至不低于一些体量较小的品牌企业的全年总营收。如一位地级市家居品牌经销商，2021年营收超过2亿。正是这些“老商”们的单点营收共同购成了总部亮眼的全年营收。

然而，这些“老商”们当下正陷入传统家居卖场流量下滑带来的困局，如果品牌企业总部再以自营模式的大店去占领各级市场的重要方位，会不会对传统经销商产生冲击？能不能也像一些装修公司规划的那样，以一个城市中心大店为圆点，为拱卫周边的众多卫星店在用户体验等方向赋能？与社区店不同，品牌企业大店周边的“老商”们的门店，很大一部分是位于家居卖场当中的，尚未完成全品类扩展的单品类产品门店。

并且，卖场流量下滑，带不来足够订单，却有着高额租金压力，一些顶不住的经销商，不乏想要从家居卖场撤店者，这些经销商同样需要进行门店体系的优化。有些大商在一个城市就有十多家门店，一旦撤出传统渠道，品牌独立店也是他们的转型方向之一。

如果不做直营，而是由品牌企业总部帮助“老商”丰富产品形态，让各地经销商去开城市中心的平台型大店。目前阶段，也可能会遇到一些问题。

比如，一个城市不会只有一家中心区域大店，东南西北各大方位都会布局，但是这类的平台型大店和家居卖场一样，大多位于核心商圈，也不会是广撒网的状态。如果一个城市有多个经销商，是否先占先得，之间利益如何平衡？抱有占坑心态，但运营综合大店的实际能力还有待提升的经销商，如何提升认知、激发潜能？

02

一定是新兴渠道的品牌形象独立大店吗？

即便存在一系列问题，但向“整家”门店形态发展，对于定位为零售品牌的产品型企业，是必经之路。很多品牌企业也已经在进行更深入的探索，如顾家的定制软体融合大店。财报显示，截止2021年底，顾家已布局融合大店108家，加速推进“定制+软体一体化”，帮助经销商提升产品客单值。

但是，顾家的定制软体融合大店目前也并不全是位于城市核心区的品牌独立店或购物中心中占据一定面积，拥有醒目的独立品牌形象的门店，居然之家、第六空间等家居卖场当中也有在布局。

同样，2021年7月，欧派衣柜与红星美凯龙的“1号战略”就已经是一轮伴随红星全国各地“1号店”布局的扩店动作，今年上半年，欧派组织架构调整，将卫浴整合进欧派橱柜，软装、木门等品类整合进欧派衣柜之后，会否需要家居卖场渠道当中的新一轮的店态融合？

财报显示，2021年，居然之家为软体、定制、智能家居和电器等热点品类引进和调整的展位超过3400个，这其中软体、定制类门店的调店，想来不乏源自品类扩展后的面积扩充需求。

传统家居卖场渠道的经销商门店产品形态向整家全品类扩充，同时做好前置的本地小区样板间引流，同样是整家品牌企业零售渠道变革过程中的重要一环。

只是，对于品牌企业来说，家居卖场当中的门店再扩大面积，也很难形成品牌独立店或购物中心店所塑造出的独立品牌形象。如苹果也只会在综合购物中心开品牌专卖店，而不会选择在专营的手机或数据3C类卖场开店。

03

家电企业趟过的河

产品矩阵差异化发展阶段？

直营的品牌独立店，与各类经销商、分销渠道在渠道转型过程中发生碰撞等问题，家电行业也同样遇到过。区别在于，家电企业新兴渠道拓展多在渠道下沉过程中。

在渠道下沉的过程中，家电品牌企业也担心电商平台的线下店以及三四线城市的直营品牌专卖店、体验馆等新兴渠道拓展速度过快，会对原有经销商体系造成冲击。很多家电企业一度选择默认京东、天猫等平台直接将线上的产品放到线下的下沉渠道销售。期间，企业总部则通过产品矩阵的差异化，解决不同渠道之间的竞争矛盾，给原有线下渠道授权经销商的转型留出一定的空间。

同样，一些整家企业也计划以不同人群定位的子品牌矩阵来解决不同渠道的问题。但目前只看线下，带来明显效果的，更多是装企渠道与传统经销零售渠道的不同品牌体系，如铂尼斯之于欧派、星选之于顾家。但经销零售渠道与直营渠道，以及经销零售渠道本身，不同定位的子品牌矩阵，所形成的影响力显然比之原有品牌相距甚远。

04

大店存活的核心要素

服务做好了吗？

国外有很多模式类似的零售企业，如宜家、威廉姆斯-索诺玛等。但即使在曾经的建材洋超市败退中国市场大潮中，违和的保持着长期高增长的宜家，近几年在中国市场上同样增速放缓，开始关店。

原因无他，非只电商，宜家在服务领域的短板，更使其在中国市场上这一轮零售渠道变革中不具备优势，也无法跟上年轻消费群体消费习惯的变化。

与之相反，在全球市场地位稳固的家得宝，依然能保持强劲增速的原因之一，是庞大的供应链系统，以及售后网络的成熟。

2021年10月，家得宝甚至与沃尔玛合作，为其在特定市场提供工具、紧固件、油漆和汽车用品的上门配送服务。

这说明，家得宝的服务体系不仅能够完全适应，甚至可以说是超前于其主体市场需求的。

那么，目前整家品牌企业的全系产品大店，服务能做到什么程度？

李骞老师认为，家居零售门店的服务可分为两个层面：一是消费者可感知的服务，要让消费者感到舒适。二是消费者不可感知的服务，要大幅提升效率。

我们分别就这两大层面的服务来看：

1. 消费者可感知的服务：空间场景体验

如前文所述，整体空间场景设计呈现得比较好的门店，大多数是品牌企业近年新开的装企店中店、购物中心店等类直营店。

对于一些品牌的各地经销商来说，要转型做“整家”大店，很多还停留在关于如何优化渠道的思考上。进度快一些的，可能会陷入门店面积扩大了，但就只是店变大了，实际上各个产品品类还只是简单的堆叠状态，由于选品和从总部下单配货的节点等问题，最终经销商门店内以各大整体空间形态展现出的产品组合，不一定是总部一体化设计的结果，更可能是凭经验自行搭配的。

向消费者介绍这些产品的销售团队，也可能还处在从卖单品类产品向卖整家套餐过度的阶段。

当然也有特例，如隐藏的巨无霸全友，从始至终具备的就是整家店态的基因，过去在县域市场就以品牌独立店布局，现在不过是向更高一级市场升级而已。

笔者在成都一家全友大店的调研过程中，感觉不到任何整体空间展示和套餐产品销售方面的僵化感。

但是全友同样存在短板，虽然不存在品类融合问题，但其产品设计在品牌和渠道升级的过程中，本身就缺少竞争优势。

2. 消费者不可感知的服务：效率

那些消费者不可感知的服务，同样提升了用户体验，间接推动了成交率的提升。正是这些服务的完善，推动了品牌企业门店坪效的提升，如沃尔玛的供应链管理系统建设。

京东在营收上胜出阿里，也同样让业内把“做重还是做轻”的问题摆到了台面儿上思考。

但是在家居零售范畴内，能够提升效率的具体服务项目和环节很多，不仅是零售企业需要考虑的干仓配装服务，还有像欧派等整家品牌已经包含进门店的装修服务，这也是装修零售店态能够全方位胜出传统零售渠道的关键。

但是，一方面，现阶段能够做好干仓配服务的整家企业，除去欧派、顾家等寥寥几家之外，并没能做到以之大幅度提升效率。即使这几大品牌，在本地化服务方面，总部也并不敢说一定比经销商做得更好。

另一方面，整家品牌不具备装修公司的硬装服务能力，能做的只是“加装修”。如全友成都的某大店也是与装修公司合作局装，才能完成整家套餐当中并不包含，但整体空间设计当中存在的护墙板部分，最终实现所见即所得。欧派的“装修定制一体化”门店中，装修服务做得如何，对于产品零售业务能起到多大的驱动效应，能否充分满足到店消费者的硬装需求，并做到用户体验良好的交付效果，也还有待观察。

05

结语

通向李骞老师提出的终极零售猜想模式的，无论对于控服务型的装修公司，控产品型的整家企业，控场型的家居卖场，控信息型的平台企业，都是很长的一段路，不同的时间节点上，可能整个企业体系准备得并不足够充分，但疫情期的行业大转折时代，各类别的代表性企业却都在争分夺妙的加快试错脚步。

华山一条路，你慢了，就将被时代抛向队尾。

（文章来源：未来家居研究，作者：周丽媛，侵删）