2024年，欧派-903家、索菲亚-265家、志邦-489家、金牌-23家、好莱客-39家、我乐-35家，九大定制门店再遭巨变

根据2024年财报来看，与2023年相比，九大定制企业门店数量都有不同程度上的收缩。

（图片来源：泛家居圈公众号，侵删）

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迭代加速，2024九大定制家居企业中最高门店缩减近千家

欧派：

截至2024年末，欧派共拥有门店7813家，相较2023年报披露的8716减少了903家。其中欧派品牌门店数量减少最多，为883家，欧铂丽减少93家，欧铂尼减少60家，铂尼思增加81家。

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对于门店数量的大幅变动，或系欧派终端大家居转型有关。欧派表示，截至报告期末，全国已有过半经销商在运营或试点启动了零售大家居业务，有一部分经销商已经在零售大家居探索的道路上取得了成效：从店面数量看，公司零售大家居有效门店已超过1100家，较期初增加450多家；从订单情况看，公司大家居订单额持续保持同比高速增长。

在5月初召开的欧派2024年年度及2025年一季度业绩说明会上，姚良松坦言部分传统零售代理商已显露出转型乏力迹象，如果没有整装体系的新鲜血液，欧派这两年的日子会很难。对此，他表示，2025年，欧派将在20%的攻坚城市启动代理商体系迭代，同时将整装企业纳入欧派核心战略版图。

从2025一季度披露的数据来看，欧派门店的缩减还在继续，这场阵痛转型何时结束有待观察。

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索菲亚：

截至2024年末，索菲亚共拥有门店3502家，相较2023年共减少265家，其中索菲亚门店数量减少最多，为224家，其次是司米，减少88家，米兰纳和华鹤门店数量均有所增长。

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对于司米门店的减少，索菲亚在2024年报中提到：报告期内，在公司“多品牌、全品类、全渠道”的战略下，司米品牌终端门店正逐步向整家门店转型，整家策略将促进客单价提升。

志邦：

截至2024年末，志邦共拥有门店4094家，其中整体厨柜1439家、定制衣柜1635家、木门986家、直营门店34家，与2023相比整体厨柜、定制衣柜、直营门店的数量都有所减少。

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尚品宅配：

截至2024年末，尚品宅配直营店数量优化至28家，相较于2023年底减少了18家。加盟店数量已达1885家（包含自营加盟店），其中2024年新加盟开店346家，与2023年底的2005家相比净值减少120家。

对于直营店的缩减，尚品宅配在2024财报中提到，公司大力推进直营店向加盟店的转化进程，并在自营城市推行“1+N”模型。公司保留少量处于核心位置的直营大店，将其精心打造成品牌展示中心。

金牌家居：

截至2024年末，金牌家居共拥有门店3886家，其中金牌厨柜1596家、金牌衣柜1095家、金牌木门721家、整装馆217家、阳台卫浴110家、玛尼欧147家。相比2023年，木门、整装馆和阳台卫浴的门店数量均有增长。

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从2025一季度数据来看，金牌衣柜、木门、整装馆、阳台卫浴门店数量的净值有所增长，厨柜和玛尼欧仍呈现递减趋势。

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好莱客：

截至2024年末，好莱客共拥有门店1857家，其中经销店1848家、直营店9家，相比2023年，分别减少34家、5家。对于门店的变动，好莱客曾在2024三季度报中提到主要是出于优化调整低效门店、降低经营风险的考量。优化汰换不符合公司战略发展要求的门店，优质新商陆续补充，预期门店数量及质量会得到改善。

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而从2025一季度的最新情况来看，总体门店数量上升明显，战略成效逐渐显现。

我乐家居：

截至2024年末，我乐家居共拥有门店1644家，其中厨柜专卖店824家，全屋专卖店820家，与2023年相比，分别减少19家、16家。2025年一季度，我乐家居门店增势明显，厨柜专卖店和全屋专卖店数量均呈现正增长。

（图片来源：泛家居圈公众号，侵删）

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据了解，我乐家居自2021年以来就秉承两个原则不断深化渠道升级。其一，优化门店位置，贯彻非商场A类位置不开店的政策，并从2023年开始，倾力打造概念TOP店，在一二线重点城市开设千平以上的超级大店。其二，关闭多家坪效低的门店，尤其缩减了很多五六线城市门店，转而加快在一二线甚至超一线城市的开店速度。

我乐家居招商总监曾表示，我乐家居不会通过渠道数量的增长来实现一些增长，而是要通过渠道质量的提升。

顶固和皮阿诺均未披露2024门店最新数量，不过皮阿诺在2022年报数据披露中曾披露门店总数为992家，顶固集创则是在2023半年报中提到现有门店数量为1133家。

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行业转型下的渠道变革与能力重构

当前定制家居行业的门店数量递减并非简单的规模收缩，而是企业主动调整渠道结构的战略选择。这种转变背后是三重推力共同作用的结果：其一，存量市场下渠道密度已逼近天花板，企业从"跑马圈地"转向"精耕细作"；其二，消费升级倒逼终端体验升级，500㎡以上的场景化大店逐渐替代传统标准店；其三，数字化工具的应用（如云端设计系统、VR体验设备）使服务半径扩大，部分区域可实现"一店多城"覆盖。

其次，在渠道优化的表象之下，暴露的是行业亟待解决的深层矛盾。从企业端看，存在战略愿景与落地能力的结构性错位。从经销商端观察，行业正经历代际更替的阵痛，经销商存在明显的能力断层。这种能力错配导致部分区域出现"厂家政策空中楼阁，经销商执行手足无措"的尴尬局面。因此企业和经销商端都需要进行自我能力的评估和审视，企业端需要探寻更为科学化的终端落地方案，而经销商端，则需要对自身能力和企业政策帮扶进行充分考量，做到能者入局。

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写在最后：

范居士认为，目前行业的破局之道仍在于构建价值共生体。行业的渠道变革本质上是家居产业价值链条的重构过程。当门店不再只是销售终端，而是演变为"体验中心+服务中心+数据中心"三位一体的价值节点时，企业与经销商的关系必须从简单的利益绑定升级为能力共生的生态伙伴。对经销商而言，则要完成从"坐商"到"行商"再到"云商"的跨越，既要深耕社区打造"最后一公里"服务壁垒，又要借助直播电商、社群运营构建线上流量池。

这场转型注定伴随阵痛，但正如家居行业螺旋式发展的历史规律所示，那些率先完成厂商能力对齐、实现线上线下融合运营的企业，终将在新一轮行业洗牌中占据价值高地。未来的竞争，将是生态体系与生态体系之间的对决，而优质门店作为价值传递的关键载体，其质量权重将数倍于数量规模。

（文章来源：泛家居圈公众号，侵删）