策略丨如何应对渠道变革？由经销商转变为综合运营商

这一期的栏目以渠道大变革为主题，有好几位业者发表了自己的看法。主要是：

—— 传统的渠道——大卖场，生意断崖式地下降，这是由于大卖场租金太高，并且越开越多，而顾客越来越少。

—— 精装房越来越多，拎包入住的样板间生意崛起，抢了大卖场的生意。

—— 电商、微商等渠道，也抢了传统渠道的生意。

—— 定制、全屋定制在不同场所开店，也抢了传统渠道的生意。

因此，下来的家具零售生意，必须是综合渠道，争取流量，不能再守株待兔了。

我认为以上这些看法是符合现实的，其中亚度家居的胡继飞提出来两个问题：

1.  成品和定制无边融合，探索构建系统地全屋定制解决方案。

2.  制造和服务加快融合，“最后一公里”的服务创造20%以上的价值。

这两个问题很有意思，也提的很及时，我想进一步加以讨论：

一、成品与定制家具融合：

目前市面上，成品家具与定制家具是两条平行线，几乎没有交叉点。你抢我的生意，我抢你的生意。

定制家具发展成为全屋定制，就是想抢成品家具的市场份额。其实是抢不了的，定制家具基本上就是板式家具，做不了、也处理不了软体家具或实木家具的，只能再去找供应商，从中赚一手。

这就不符合所谓“新零售”：产品不经过第二手，以消费人的利益为优先原则。

而且，定制家具在材料上以中纤板、刨花板等人造板为主材，因而限制了设计风格与变化。成品家具有用人造板的，有板木结合的，有全实木的。

因此设计上比较丰富，可以从古典做到现代，做美式、法式、中式、北欧……各国的风格，这也是定制家具与成品家具没有交集的主要原因。

因此不管一个家庭，成品家具可以采用北欧、中式、简美、欧式……等等风格，而定制的衣柜、厨房柜什么的，却只能是直来直去的、简单的板式家具。因此，在一个家里，成品与定制家具，组成了一个不协调的“怪家庭”。

怎么样使得成品家具与定制家具很好地融合在一起呢？靠成品家具厂，不行；靠定制家具厂，也不行。这两种产品虽然都是家具，但对工厂来说，其差异不亚于跨行业。我从事家具制造几十年，木质家具厂做不了软体家具，也做不好板式家具；板式家具厂更做不了软体家具或实木家具；同样的，沙发工厂也做不了板式家具或实木家具，这叫做术业有专攻。

在国外，我也没见到有哪一家工厂，制造全品类家具的。除非是集团公司，有几家不同的工厂，生产不同的产品；或公司兼并了其他不同品类的工厂。但在管理上，还是得非常小心集团的老板或负责人的原始专业是什么？他能不能兼顾其它不熟悉的品类（假设集团的老板还是家具业的，而不是金融财团派来的）。

谁最适合整合家具与定制家具呢？我认为是大经销商。

经销商应该将自己提升成为运营商，什么是运营商？

在一个地区，比如一个省里，运营某一风格的产品，当然在选择产品和厂家时，需注意：

——自己熟悉的产品，也就是适合自己做的产品。比如有些人，就是不适合做年轻人的产品，或者做欧美式的产品，自己都不懂，怎样去卖？

——审定产品的材料、风格、价位适不适合主流市场（假如你想做大众市场），符不符合你自己的市场定位。

——对工厂老板的认识，中国人做生意，还是认人，三观不合，将来如何长久合作？你可以说现在大家都有利可图，就可以合作。但一旦出现利益矛盾时，双方能不能互利合作？这在关键时候可能是生死攸关的。

稻盛和夫非常重视生意人的道德观、人生观，是有道理的：

——在该地区（省）内，深耕细作，从省会到二级三级甚至到县镇一级，都培养着长期的追随者。当然，运营商必须让追随者赚到钱，要让利，才有人追随你。

——有了这些条件之后，运营商必须寻找三两家定制家具工厂，规模不要大，肩负起定制的部分。这个定制，必须与成品家具相协调，材质、风格、色调等尽可能一致，组织成一个“统一的家庭”。

为此，运营商必须组建：

—— 业务员

—— 设计师

—— 安装工

—— 售后服务

—— 运输工具

业务员收到订单，交设计师丈量设计，然后交定制工厂加工（为了和成品家具搭配，一些部件可能得由成品家具厂提供，比如柜门、抽屉面板等）。然后由定制工厂的安装工安装，完工后交运营商，让运营商去做售后。

而成品家具也由运营商提供，在运营商的协调之下，定制与成品家具的设计风格才能统一，这就是成品与定制家具的融合。

二、胡继飞提出的制造和服务的融合，我认为应该改为线上与线下的融合。

定制工厂跨地区、远距离经营，服务是非常困难的。距离越远，服务越困难，难怪装修公司靓家居只能在广东做生意。定制家具与装修的业态是相似的，我因此把这种事倍功半的融合改为线上线下。

线上电商现在的成本是很高的，可能高过线下的门店。只是由于现在的消费方式改变了，线上成为必要，年轻习惯于上网搜查产品，过去是因为便宜，现在是因为方便（因此培养了大批的宅男）。

然而线上订了货，客人可能需要体验，然后是运送、安装、售后这些工作。如果也由对家具外行的电商来处理，是十分费力的，也做不好，我还没有看到一家On Line的公司，Off Line做得好的。

因此，我前面说的运营商，就可以肩负起这一工作，他是成品家具的经销商，定制家具的代理商，同时可以替线上公司做这最后一公里的业务。

这是我理想中的由经销商转化为运营商的商业模式。运营商的五大业务：

—— 仓储

—— 大展馆（不必在大卖场，在交通便利处，然后在大卖场开窗口店，或与优秀售货员合作开店）

—— 送货、安装、维修

—— 协助小定制工厂揽业务、设计、售后等

—— 为线上公司做最后一公里的服务（这部分的价值应该在25%左右，与线上企业分利益）

当然运营商还可以将业务延伸到区域，形成网络，而自身，也可以分解成小单元，像稻盛和夫讲的阿米巴模式。

总之，今后的家具零售商，不能固守原来的单一渠道模式，必需转变成综合渠道。而自身的角色，也必需由经销商转变成为综合运营商。

作者：林作新 北京林业大学教授  亚洲家具联合会前会长

(文章来源： 家具微资讯-公众号，侵删)