家居建材行业能从雷士控制权之争中学到些什么？

雷士照明是家居建材行业较早引入专业私募股权资金的企业之一，从06年开始，可以说吴长江一路被资本占便宜，也一路以自己的方式保证雷士按照其战略发展。而在雷士竞合中，集中反映了家居建材创业者与投资者相处的过程中多发的问题，家居行业创业者能学到什么?

一、创始人对企业的控制权被逐步削弱

吴长江对雷士的控制权随着资本的陆续进入而被削弱。主要原因在于对融资规则不熟悉。

据媒体透露，06年吴长江获得雷士100%的股权后雷士基本被掏空，急需资金，其融资顾问则趁机以地板价购入30%的雷士股权，日后该融资顾问逐步套现，获得了近20倍的回报。其后赛富、高盛粉墨登场，吴长江因持股比例稀释而失去了第一大股东地位，赛富则因两次投资而成为第一大股东。随后赛富引入施耐德并进入董事会，吴长江在董事会的席位只余两席。于是，一方面第一大股东地位碰落，另一方面在董事会中处于劣势，吴长江被兔死狗烹也就不难理解了。

究其原因，这一方面是由于吴长江对自己过分自信，认为投资者无法离开自己，另一方面则暴露了国内传统行业创业者、特别是家居建材行业创业者专于企业经营而对资本运作缺乏认识的先天缺陷。实际上，吴长江本可以在引入投资者时可以提高创业团队的股权的投票权比例，也可规定创始人团队在董事会中的保留席位。然而这些都是后话，吴长江们可以说是吃了没文化的亏。

二、传统治企方式与现代企业治理规则的矛盾

在职业经理人制度和市场法制环境尚不健全的现状下，企业家仍然是企业生存与发展的灵魂，缺乏这个灵魂，任何制度和规范都无法落到实处，也无法走得太远。因此尽管目前我国绝大部分家居建材企业的管理都已能做到有法可依，但规则的作用更多是用于“以法治企“。创始团队通过制定各项内部规则规范员工行为，实现企业管理，贯彻战略意图;但创始团队本身则除了国家法律法规，缺乏必要的他律，又有着腐败隐患。

而那些引入了股权投资基金、风险投资的企业或是上市公司，创始人团队(很多时候创始团队兼任管理团队)的权限则被大大的约束了。此时的企业已非创业者自己的企业，而是公众的企业，要对股东利益负责。为保障投资者的利益，企业要求实行集体领导，管理团队的权限由董事会授予，非经董事会授权管理团队不能擅自行动。这就大大削弱了管理团队实现战略意图的能力了。原来在企业内说一不二，现在则要跟投资者商量着来，处处受制肘。创投业者难免一时难以适应，越过规则，擅自行动，一方面违反契约精神，另一方面也有违法的嫌疑。这也是吴长江在此事中备受诟病的问题。